每經(jīng)編輯｜尚希    

那么問題來了：20天完工，能保證裝修質(zhì)量嗎？誰都害怕“蘿卜快了不洗泥”，更何況是要住上十幾二十年甚至一輩子的房子呢？

“只有一個辦法，自己養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人，拒絕分包。”陳煒當初就向雷軍提了這個要求：“行業(yè)里沒有一個公司養(yǎng)工人成功的案例。不是成本高不高的問題，是根本就養(yǎng)不住。”博洛尼曾經(jīng)嘗試過，就以失敗告終。

在養(yǎng)產(chǎn)業(yè)工人這件事情上，陳煒企圖用海底撈對待普通員工的思維，“我已經(jīng)養(yǎng)了三個月了，越來越多的人愿意加入進來。”

陳煒給自己的產(chǎn)業(yè)工人提供從吃到住到工作的全部標準化：為工人建培訓基地、統(tǒng)一食宿，以便科學地管理及派工；讓工人成為正式員工、發(fā)放固定工資和各種福利，不存在“有活兒才有錢”；對工人進行定期培訓，學習最新家裝技能……互聯(lián)網(wǎng)時代下的生存法則也是這些工人們額外的收獲。

愛空間自己的產(chǎn)業(yè)工人

和萬科一樣，極大限度的精準化系統(tǒng)化管理，的確能大大提高工作效率。在陳煒看來，動輒需要兩三個月的傳統(tǒng)裝修模式，一大半的時間浪費在了重復冗雜的溝通等待處理再確認的環(huán)節(jié)上，把這一切問題全部標準化，自然縮短了時間，工程質(zhì)量同樣能得到保證。

但標準化，不僅僅是采購產(chǎn)品的標準化。比如說，為了把需求各不相同的裝修工作做成標準化產(chǎn)品，作為愛空間“首席研發(fā)員”的陳煒不得不每天帶著人做實驗。單一個浴室柜，就做了幾十次的測驗，最后發(fā)現(xiàn)，“90公分”這個尺寸可以滿足絕大部分浴室的需求。

陳煒似乎想清楚了所有的模式，拿不準的是什么呢？

“還是工人管理。”陳煒說，“我們現(xiàn)在是舉著火把在黑暗中獨自前行，這是一個不確定的時代，更是一個快魚吃慢魚的時代，來不及思考那么多，我們必須先行動起來。”

尋找家裝的風口

1973年出生的陳煒2003年從清華大學MBA畢業(yè)后，就從事傳統(tǒng)家裝行業(yè)。在博洛尼公司7年間，他主要負責家裝和精裝服務。7年里，對家裝行業(yè)從基層工序操作到高層公司運作，從插座的安裝位置到家裝費用的算法，從門板的封邊到膠水的質(zhì)量，他都如數(shù)家珍。

2009年前后，陳煒就發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)化分為兩塊，一個是建筑的產(chǎn)業(yè)化，一個是室內(nèi)裝修的產(chǎn)業(yè)化。他們可以專攻室內(nèi)裝修?，F(xiàn)在的室內(nèi)裝修，70%多是現(xiàn)場手工操作，房子的裝修很難保證十全十美。

那時候，陳煒已經(jīng)有了初步的互聯(lián)網(wǎng)家裝思維，并提出了“明日之家”整體精裝的想法：以核心公寓為戶型標準，搭建一個框架以后，按一定尺寸完全約定好，到了現(xiàn)場，大部分只需要組裝。

現(xiàn)在看來，“明日之家”已經(jīng)具有愛空間的雛形。

既然博洛尼已經(jīng)有此戰(zhàn)略，為何還要單飛創(chuàng)業(yè)？當時已經(jīng)做到博洛尼總經(jīng)理的陳煒早已感知到在傳統(tǒng)企業(yè)中想要做互聯(lián)網(wǎng)思維的轉型步履維艱，“傳統(tǒng)企業(yè)不是改良能完成的，只有重生。光老板有思維是不夠的。”

“如果沒有獨立的用人權、財權以及工商注冊變更的股權，你在傳統(tǒng)企業(yè)里就是異類，生存不下去。”目前愛空間的管理架構為四個合伙人，分別主管線下門店、線上業(yè)務、產(chǎn)業(yè)工人培訓管理以及他負責的研發(fā)和客戶體驗。

2010年離開博洛尼后，陳煒先是創(chuàng)辦了空間易家裝飾裝修有限公司，面向企業(yè)提供整體精裝服務。伴隨著此前公司的運營相對成熟，陳煒腦子里一直在思考一個問題：電子商務發(fā)展十年，為什么就不能改變家裝行業(yè)？這也是最終促使他成立了愛空間科技有限公司，開始面向普通用戶。

從toB（工裝）轉向toC（家裝），改變的不僅僅是目標客戶群體，更需要轉變的是理念。

“行業(yè)里也有人認可我們的做法，但沒人愿意做，關鍵是他們要賺錢，我不賺錢。微信為什么能夠干掉飛信，就是因為飛信想賺錢，而微信從來不跟用戶收錢一樣。”陳煒聊起自己對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解。

“那你靠什么賺錢？”我問。

“就跟小米一樣，手機只是一個入口，用手機吸引了一大群人，未來做硬件就是一個成本價銷售的時代。愛空間同樣如此，用裝修做入口，裝修之后的家具、軟裝等等就具備了基礎的客戶，這時候再賺點錢。”

陳煒透露，未來在裝修的標配中還會加入小米的充電插座。他和雷軍似乎都找到了合適的入口。

陳煒還說了一個他的目標，一個大得嚇人的目標——用不到三年的時間，成為北京接單量最大的公司。

這意味著現(xiàn)在每個月只有15單、一年不足200單的愛空間要在三年內(nèi)接單量飆升到3000-4000單。這意味著，愛空間的產(chǎn)業(yè)工人和基本的設施配備都面臨一個徹底升級的過程。30個工人尚且難養(yǎng)，300個工人聽起來更像是天方夜譚。

最大的挑戰(zhàn)還是在規(guī)?；瘮U張的同時，如何保持品質(zhì)與透明？與小米手機不同，家庭裝修需要更多的手工操作，而非流水線上的電子產(chǎn)品。愛空間需要投入的管理精力和人工成本，將遠遠超過一條條手機生產(chǎn)線。

說到底，這還是一個資本的游戲。能夠支撐愛空間裝修業(yè)務“零成本”運營的，只能是一波又一波投資的介入。“很多人批判互聯(lián)網(wǎng)就是燒錢，小米能成功也是因為他一開始就不缺錢，只要有足夠的資金，不管是虧三年五年，所有的價值才會實現(xiàn)。”

陳煒回憶起當時的見面，雷軍甚至問過他，你有沒有想過十年不賺錢？

如陳煒所言，雷軍關注住宅大產(chǎn)業(yè)鏈已有很長一段時間了，他也一直在尋找這樣一家目標公司，只不過大部分人的想法不一致，有行業(yè)資源的，不能理解互聯(lián)網(wǎng)，具有互聯(lián)網(wǎng)思維的又沒有行業(yè)資源。在陳煒看來，自己正是最合適的人選。

雷軍：

智能家居這一波浪潮是在2014年1月Google收購nest時帶動起來的，這提醒我們所有人都要全部提速。

于是便有了順為資本。

許達來：

小米生態(tài)鏈目前所投資的絕大部分公司，分布在各個產(chǎn)品線，全部是和我們合作的。包括紫米、華米、飛米、綠米、云米、藍米等等，都是戰(zhàn)略＋財務投資意義兼具的公司。類似You+這樣的項目，目前和小米沒有直接的戰(zhàn)略協(xié)同，但是很好的財務投資，所以由順為來投資。

從對愛空間的投資來看，雷軍對于住宅產(chǎn)業(yè)的覬覦似乎比外界了解的更為強烈。在剛剛過去的45歲生日宴上，他說：

“最近王興說的一句話我很認可——無論你從事什么行業(yè)，如果你一旦認為你的行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒什么關系，再過一兩年這個行業(yè)就跟你沒關系了?，F(xiàn)在大家恨小米沒道理，移動互聯(lián)和智能家居的浪潮已經(jīng)來了，不變就會死。”

所以，我們還可以替陳煒想得更遠一些。雷軍眼下正在布局的小米智能家居，將來會不會通過You+公寓和愛空間的裝修，進入千家萬戶？所以說，租房是入口，裝修也是入口，明修棧道之后，智能家居才是未來“小米帝國”暗渡的陳倉。

小米演示的智能家居環(huán)境

邦地產(chǎn)對You+國際青年公寓的報道，引發(fā)了公眾和媒體的大規(guī)模關注，這超出了陳煒的預料，陳煒擔心的是，以現(xiàn)在愛空間每個月最多15單的接單量，還處在孵化成長期，在“雷軍”這個名字的光芒下，以“互聯(lián)網(wǎng)模式顛覆家裝”被曝光，能不能承受得了輿論的“重量”？

所以當他希望搬來雷軍為其站臺時，雷軍以同樣的理由拒絕。“他說這是為了我們好，他的到來會轉移公眾的注意力。”陳煒說。