經(jīng)營(yíng)者支配為何成為發(fā)達(dá)市場(chǎng)大型上市公司的主流？

經(jīng)營(yíng)者支配，從上個(gè)世紀(jì)初就已經(jīng)開始出現(xiàn)和發(fā)展。1932年伯利和米恩斯的《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》一書出版，首次提出了現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)分離問題，引起了世人的矚目。從那時(shí)起，大型公眾公司兩權(quán)分離和經(jīng)營(yíng)者支配的現(xiàn)象不僅沒有收斂，相反愈演愈烈。到上世紀(jì)六、七十年代，經(jīng)理人資本主義已經(jīng)成為流行用語。近幾十年來，隨著經(jīng)營(yíng)者支配所帶來的問題，特別是如安然、世通公司等大型公眾公司丑聞曝光，所謂經(jīng)理人資本主義有所遏制和退潮，股東對(duì)上市公司的制約有所加強(qiáng)。但是從總體上說，這并未動(dòng)搖大型公眾公司經(jīng)營(yíng)者支配的大格局。兩權(quán)分離的公司治理模式還在不斷向傳統(tǒng)歐洲大陸國(guó)家和新興發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)蔓延。現(xiàn)今世界上我們熟知的跨國(guó)公司，大多都沒有我們中國(guó)意義上的實(shí)際控制人，而是由經(jīng)營(yíng)者支配的。因此，一個(gè)自然的問題是，為什么大型公眾公司所有權(quán)控制權(quán)分離后，經(jīng)營(yíng)者支配會(huì)成為公司治理結(jié)構(gòu)的主要形式？代理人唱主角怎么會(huì)優(yōu)于大股東包括家族控制呢？

首先，這是分工與專業(yè)化發(fā)展的結(jié)果。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)和科技進(jìn)步的加速使得企業(yè)包括現(xiàn)代大型上市公司處在不斷創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的環(huán)境中。經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)成為一種專門的企業(yè)家天賦和技能。大資本、大股東在自身家族中選拔企業(yè)家人才具有太大的局限性。大股東任用“自己人”去管理的傾向會(huì)自然阻礙“非自己人”的經(jīng)營(yíng)人才成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，而由不勝任的人占據(jù)主要管理崗位被認(rèn)為是最大的代理成本。因此，資本與知本即人才的開放性結(jié)合就成為必然。缺乏財(cái)富的人才或潛在人才比資本擁有者更貧窮更“饑餓”，因而也有更大的激情去投入創(chuàng)新和創(chuàng)造。特別是隨著新經(jīng)濟(jì)新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，在很多領(lǐng)域，資本挑選人才越來越變?yōu)橘Y本與人才的相互挑選。在新世紀(jì)流行的風(fēng)險(xiǎn)和PE投資中，甚至變?yōu)槿瞬殴蛡蛸Y本，即資本從一開始就放棄支配權(quán)，而將資本完全投資委托給沒有或很少資本的企業(yè)家去支配。即便那些已經(jīng)在市場(chǎng)上享有盛名的成功企業(yè)，一個(gè)優(yōu)秀的CEO和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與時(shí)俱進(jìn)的持續(xù)創(chuàng)新也至關(guān)重要。比爾·蓋茨的名言“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，就是對(duì)這種殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)的警示。因?yàn)檫^去的成功并不代表今后的輝煌。太多我們熟知的品牌和顯赫一時(shí)的企業(yè)，后來確實(shí)在短時(shí)間內(nèi)就走向衰落乃至死亡。

其次，經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍是產(chǎn)生企業(yè)家人才的最好土壤。我們看到，除了少數(shù)如比爾·蓋茨、喬布斯這樣橫空出世的天才創(chuàng)業(yè)企業(yè)家之外，絕大部分優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者都是從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍中培養(yǎng)和成長(zhǎng)起來的。而且即使是比爾·蓋茨的微軟和喬布斯的蘋果，在創(chuàng)始人主動(dòng)去職或不可避免地離開之后，接班者的選拔也還是要靠經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍。這是因?yàn)槠髽I(yè)家才能在很大程度上是個(gè)“干中學(xué)”（Learning by doing）的過程。企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)科層制可以將每個(gè)崗位上分散的默會(huì)知識(shí)利用起來，并將處理過的有用信息向上傳遞并由高一層的經(jīng)營(yíng)管理者加工。這樣，有天賦、善學(xué)習(xí)和有機(jī)遇的人才就有機(jī)會(huì)脫穎而出。由于過往履歷和業(yè)績(jī)是識(shí)別企業(yè)家才能的唯一可靠途徑，許多從基層干起、一步一個(gè)腳印，自己或許也未知有如何遠(yuǎn)大前景的人最終被證明是卓越的企業(yè)家（比如現(xiàn)在美國(guó)知名跨國(guó)公司的CEO和高管中就有很多印度裔移民）。因此，經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)的掌舵人絕非偶然。

其三，經(jīng)營(yíng)者作為代理人要求在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上有支配權(quán)即全權(quán)代理而非分權(quán)代理。因?yàn)榉謾?quán)代理會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)家才能的發(fā)揮。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，是在一個(gè)高度不確定和信息不完全的環(huán)境下做決策，因此不容耽擱于請(qǐng)示匯報(bào)、等待指令和扯皮內(nèi)斗。德國(guó)的監(jiān)督董事會(huì)與管理董事會(huì)的雙重制度鮮明地顯示了這一點(diǎn)：由經(jīng)營(yíng)者組成的管理董事會(huì)或稱管事會(huì)對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)問題包括長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題負(fù)全責(zé)；股東代表等組成的監(jiān)督董事會(huì)又稱監(jiān)事會(huì)只是負(fù)責(zé)選擇、撤換管事會(huì)成員以及履行監(jiān)督職能，兩會(huì)成員不得交叉兼職。英美系的單一董事會(huì)制雖然將企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策權(quán)留在了董事會(huì)而非管理層，但實(shí)際上這種戰(zhàn)略通常是由首席執(zhí)行官即CEO提出而提交給一年只開幾次會(huì)的董事會(huì)批準(zhǔn)。為了不干擾CEO的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，董事會(huì)主席與CEO分設(shè)這種看似自然的監(jiān)督機(jī)制，雖多有呼吁但至今仍非主流。這恐怕主要是源于決策效率和劃清權(quán)力和責(zé)任的需要。因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的任何分割都會(huì)造成效率損失并在事后導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，從而成為卸責(zé)的借口。可以認(rèn)為，效率優(yōu)先是經(jīng)營(yíng)者支配成為主流模式的首要原因。

其四，經(jīng)營(yíng)者支配可以更好地服務(wù)于企業(yè)的整體利益從而服務(wù)于全體股東的長(zhǎng)期利益。從表面上看，經(jīng)營(yíng)者的效用最大化會(huì)和股東的利潤(rùn)最大化、資本增值最大化產(chǎn)生矛盾。但是現(xiàn)代企業(yè)尤其是大型公眾公司，在能為股東這個(gè)最后的剩余索取人謀取利益之前，必須首先滿足員工、顧客、債權(quán)人、各合同簽約方和代表社會(huì)利益如稅務(wù)環(huán)保等各政府機(jī)構(gòu)乃至一些社會(huì)團(tuán)體的合法訴求，才可能有最后的剩余。因此唯利是圖的貪婪和急功近利的短視往往適得其反。故而經(jīng)營(yíng)者作為代理人反而可以克服直接所有者有時(shí)難免的人性弱點(diǎn)，兼顧各利益相關(guān)方的訴求，遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)納稅、保證員工福利不打折扣，為企業(yè)營(yíng)造良好的社會(huì)形象和環(huán)境。這些看似有損企業(yè)短期利潤(rùn)的做法，反而維護(hù)了企業(yè)和股東的整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

最后，經(jīng)營(yíng)者支配的最大問題就是經(jīng)營(yíng)者可能利用自己的主導(dǎo)支配地位謀取私利，從而損害企業(yè)和股東的利益。除了經(jīng)濟(jì)學(xué)研究一般已經(jīng)總結(jié)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)理人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力等之外，就需要發(fā)揮股東和董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)、監(jiān)督和制約作用。獨(dú)立董事占董事會(huì)多數(shù)并有自己的首席董事是這些年試圖解決這個(gè)問題的重要努力。應(yīng)當(dāng)說，這在美國(guó)等單一董事會(huì)制、而董事長(zhǎng)與CEO又往往不分設(shè)的情況下，至今仍然是沒有很好解決的問題。盡管如此，應(yīng)當(dāng)指出的是，經(jīng)營(yíng)者支配，由于沒有股權(quán)的保障，其主導(dǎo)和支配是不穩(wěn)固的。它受到上述各個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制約，受到董事會(huì)以及股東的制約和壓力，受到股東發(fā)起失信、失職等訴訟的威脅，故業(yè)績(jī)不佳的CEO往往難逃被解職的命運(yùn)。換句話說，經(jīng)營(yíng)者犯錯(cuò)誤是有外部力量去糾正的。這與大股東控制有質(zhì)的區(qū)別。在大股東控制的情況下，由于控制權(quán)得到股權(quán)的保障，控制者可以無懼任何市場(chǎng)壓力和中小股東的不滿。其中也有控制人過去曾經(jīng)非常優(yōu)秀，但一旦思想老化或偏執(zhí)妄為，其他任何人都無可奈何，只能看著他像毀壞自己的私人物品一樣損害公眾公司的利益。這就可以解釋著名的福特現(xiàn)象，即當(dāng)亨利·福特這個(gè)公司的創(chuàng)始人也是曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)管理天才去世的時(shí)候，福特汽車公司反而從他晚年任性妄為導(dǎo)致的嚴(yán)重困境中得到了新生。老亨利的這個(gè)錯(cuò)誤后來在其孫子亨利·福特二世身上得到更嚴(yán)重的重復(fù)。應(yīng)當(dāng)指出，福特家族那時(shí)還能保持對(duì)福特公司的掌控，已經(jīng)不是靠越來越小的股權(quán)，而是靠分類股票的多倍投票權(quán)而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制?？梢姡壳霸谝恍┚惩馐袌?chǎng)上允許的保護(hù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的雙層投票權(quán)（即給創(chuàng)業(yè)企業(yè)家多倍于普通股東投票權(quán)的分類股票制度），也并非沒有代價(jià)，因?yàn)闊o論依靠所有權(quán)還是經(jīng)營(yíng)權(quán)的壟斷都會(huì)被濫用從而侵害公眾股東利益。故而許多公司治理研究文獻(xiàn)認(rèn)為，理想的公司治理結(jié)構(gòu)，是在經(jīng)營(yíng)者支配的同時(shí)，有一定比例持股的戰(zhàn)略性股東能給經(jīng)營(yíng)者帶來壓力和威懾的結(jié)構(gòu)。

實(shí)際上，如果我們放寬眼界看去，也可以說，世界上的中小企業(yè)乃至從18世紀(jì)興起的古典企業(yè)，本來就既是所有者控制，也是經(jīng)營(yíng)者控制。只是在那里，經(jīng)營(yíng)者與所有者是合一的。但即使在古典時(shí)代，馬克思在《資本論》中也敏銳地觀察到，資本家并不天然是工業(yè)的指揮官。他作為工業(yè)的指揮官，只是因?yàn)樗琴Y本所有者。隨著分工和資本主義的演化，這兩個(gè)職能是可以分解的。這就是我們今天所看到的，上市公司的眾多股東演變?yōu)榧兇庵\取資本收益的出資人，而與企業(yè)經(jīng)營(yíng)毫不相干。而企業(yè)則始終必須由經(jīng)營(yíng)者支配，源于這是唯一最有效率的形式。資本所有人一旦與經(jīng)營(yíng)分離，他也就逐漸從企業(yè)內(nèi)被淘汰出局，某種意義上成為與企業(yè)經(jīng)營(yíng)最沒有關(guān)系的人。因?yàn)槠渌髽I(yè)利益相關(guān)者如職工、客戶等是企業(yè)不可缺少而必須持續(xù)關(guān)注的，而公眾股東一旦認(rèn)購股票之后，他們已經(jīng)對(duì)公司“毫無用處”。據(jù)信這也是公眾股東要受到法律專門保護(hù)的重要原因。同時(shí)不言而喻，經(jīng)營(yíng)者支配當(dāng)然不等于經(jīng)營(yíng)者成為企業(yè)的主人。違反對(duì)股東忠信義務(wù)和業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)營(yíng)者始終有丟掉位置的危險(xiǎn)。不過，替換的只是不稱職的個(gè)人，而不會(huì)改變經(jīng)營(yíng)者支配這個(gè)企業(yè)發(fā)展的主流。

在這樣的歷史視野下，我們就可以更好地理解萬科之爭(zhēng)背后的意義。中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，萬科也靠自己的努力成為少數(shù)進(jìn)入世界500強(qiáng)并正在逐步國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。這種經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)的企業(yè)模式能在我們崇尚勝王敗寇的老板文化叢林中僥幸脫穎而出，應(yīng)當(dāng)說彌足珍貴。如果再任其泯滅或夭折，難免是一種制度的悲哀。我們應(yīng)當(dāng)看到，經(jīng)營(yíng)者支配、所有者監(jiān)督這一代表著現(xiàn)代企業(yè)治理方向的幼芽，無論今天如何稚嫩和弱小，卻預(yù)示著中國(guó)上市公司治理框架充滿希望的明天。